30. Cambia la vendita, cambia il venditore

Vorrei iniziare ponendoci delle domande:

1. IL MERCATO STA CAMBIANDO?
Non ci sono dubbi che il mercato stia cambiando, anche in conseguenza della crisi che ci ha investito. Possiamo cogliere in diversi mercati alcuni caratteri comuni. Sono aumentate le aziende che offrono lo stesso tipo di prodotto o servizio e si assiste ad una sempre più forte globalizzazione dei mercati; cresce, la competizione, che si riflette in una tensione sui prezzi.
C’è inoltre un fenomeno legato al ciclo di vita dei prodotti, che si accorcia in modo drammatico: dal lancio al declino una volta trascorrevano decenni, mentre adesso si va da qualche anno a qualche mese.
Le imprese sono impegnate in un continuo processo di innovazione, ma molto spesso i tempi per la realizzazione di idee e progetti sono assai più lenti di quanto il mercato desidererebbe.
Le aziende devono fronteggiare un mercato più reattivo ed aggressivo: se un prodotto va, bisogna consegnarlo subito, prima che siano i concorrenti a farlo. Ma la domanda di prodotti e servizi in molti settori si è stabilizzata rispetto all’offerta, o si è ridotta, ed è un fenomeno al quale le Imprese non erano preparate. In un passato anche recente, molte Aziende producevano sul venduto, trascinate da una domanda superiore all’offerta.

2. IL CLIENTE SI TRASFORMA?
In questo nuovo scenario anche il cliente si sta cambiando. In modo radicale, irreversibile.
In primo luogo è assai più informato ed esigente: grazie alla formidabile diffusione di Internet, nel giro di una decina d’anni il cliente è diventato capace di “fare da sé”, nel comparare, confrontare, analizzare, valutare. Di conseguenza, è assai meno fedele che in passato, perché l’offerta è più ampia e diversificata. Con le tecnologie sono state superate tradizionali barriere geografiche e/o temporali.
I comportamenti di acquisto sono meno prevedibili. I clienti pianificano assai meno e con difficoltà: sono più prudenti e lenti nel fare alcune scelte. In Italia, in particolare, la crisi ha portato ad una generale contrazione degli acquisti, a tal punto che i livelli precedenti saranno forse raggiunti di nuovo solo fra qualche anno.
Molti acquisti, specie nei beni durevoli, vengono rimandati o ridotti, e di conseguenza numerose Imprese hanno dovuto constatare un incremento dei clienti che le hanno abbandonate e che sono comunque rimasti inattivi, mentre l’acquisizione di nuovi clienti si è trasformata in una vera e propria “Mission Impossible”, con conseguente frustrazione, dispendio di energie e perdita di tempo e denaro.

3. IL VENDITORE SI ADEGUA?
Disorientato. Incerto. Demotivato. Depresso. Il venditore oggi spesso è in questa situazione. Deve fronteggiare un mercato variabile. e cerca di adeguarsi a clienti sempre più imprevedibili, infedeli, reattivi.
Se guarda indietro scoprirà di aver perso dei clienti, e troverà difficile acquisirne di nuovi.
L’idea di cercare e conquistare nuovi clienti spaventa. Questo perché i venditori accusano gravi difficoltà nel gestire il cambiamento, e vedono spesso nella propria azienda, che li bombarda di messaggi, a volte contrastanti, un nemico, più che un alleato. Si diffondono discorsi come: Ho sempre fatto così, perché dovrei cambiare?
La risposta a questo momento critico è spesso una chiusura a riccio: ci si chiude su abitudini e comportamenti e una visita ad un potenziale nuovo cliente che si conclude con un insuccesso diventa frustrante, specie quando si guadagna a provvigione.
Tornare da clienti già visitati? È una buona idea, ma spesso mancano nuovi argomenti, margine di manovra sui prezzi, materiali promozionali efficaci.
La sempre maggiore complessità ha costretto molti venditori a svolgere compiti non strettamente legati alla vendita (e quindi non retribuiti): riunioni, report, questionari, senza dimenticare gli strumenti informatici, come PC, telefonino, tablet. Da ultimo i guadagni sono spesso ridotti rispetto al passato e fare carriera è più difficile.

4. QUAL È LA VERA FUNZIONE DEI CAPI AREA, CAPI FILIALE?
Una situazione altrettanto difficile attanaglia i capi intermedi (capi area, capi filiale, agenti generali). In genere si arriva a questi incarichi avendo alle spalle una brillante carriera di venditori. Perciò queste figure non sono state scelte per le capacità di guidare un team, formare persone, supervisionare: sono stati promossi per le doti individuali mostrate nella vendita.
Vendere e dirigere le vendite altrui non è la stessa cosa. Spesso i capi intermedi non hanno una formazione adeguata: non sanno delegare, insistono sui propri meriti e su modelli personali che li hanno portati al successo, senza considerare potenzialità e capacità dei venditori.
È come dire che un giocatore di calcio che fa tanti gol viene promosso ad allenatore!
I capi area e i capi filiale sono costretti a riferire ed amplificare messaggi e direttive che arrivano dai direttori di vendita, ma dall’altra parte trovano un team di venditori demotivati e spesso ostili che li tempestano di richieste. Gli si richiede risultati a breve o brevissimo termine, sono sommersi dalla preparazione di report, analisi, documenti, presentazioni e spesso mostrano delle lacune nelle capacità manageriali, specie quando si tratta di ricerca e formazione di nuovi venditori.
Oggi, al contrario, servirebbero capi in grado di sviluppare le capacità dei propri collaboratori per raggiungere gli obiettivi, ma occorre un metodo, che spesso manca.
Per trasferire obiettivi bisogna negoziare, e poi occorrono azioni mirate. Molti capi intermedi, al contrario, lasciano libertà assoluta di scelta ai venditori con un sistema passivo, che punta sulla fortuna. Capita allora che Il capo intermedio si limiti a qualche affiancamento e che il venditore lo porti dove ci sono dei clienti difficili con lo scopo di far capire al capo che la sua attività è difficile e che ha bisogno di offrire ai clienti condizioni che lui non può concedere. Insomma, un vicolo cieco.

5. HA SENSO ANCORA PARLARE DI DIREZIONE VENDITE? NON È MEGLIO PUNTARE SULLA DIREZIONE DEL PERSONALE DI VENDITA?
Nel nuovo scenario la direzione vendite ha un ruolo decisivo: deve ispirare e dirigere le persone, non solo fare il supervisore dei risultati.
Il nuovo ruolo strategico mette così in luce alcune carenze, specie in materia di reclutamento, di formazione, di animazione e di motivazione.
I capi intermedi che riportano alla direzione vendite hanno spesso gli stessi limiti, e il risultato è che l’orientamento è di chi si occupa di dirigere le vendite in azienda è di focalizzarsi in prevalenza sugli aspetti quantitativi e a breve termine. Le domande quotidiane tipiche rivolte ai propri venditori sono: Quanto avete venduto oggi? Quanto avreste dovuto vendere per raggiungere il budget?.
Poca attenzione viene dedicata alla formazione, alla crescita professionale del team. In tempi di crisi, anzi, l’investimento in questo campo spesso si riduce.
Una grave lacuna riguarda spesso anche lo stile manageriale delle direzioni vendite: la guida e la motivazione della forza di vendita è affidata al fai-da-te e chi non sa arrangiarsi viene visto con sospetto. Prevale il modello incentrato su una rapida spiegazione del prodotto e poi… P.B.V., ovvero: Prendi la Borsa e Vai.
E cosa dire del sistema di selezione e reclutamento del personale di vendita? Lo schema classico è quello che punta su persone introdotte nel settore: questo criterio sottintende che il nuovo venditore porterà con sé i propri clienti e darà così garanzie sui risultati a breve termine. Poco importa che ci sia, invece, un metodo per acquisire nuovi clienti e quindi contribuire a un futuro dell’azienda!
C’è una valida alternativa, che consiste nel cercare venditori in gamba. Per scoprire questi talenti, però, bisogna investire più tempo e risorse nella ricerca e selezione, anche avvalendosi di consulenti esterni. I colloqui sono più approfonditi e spaziano su elementi qualitativi più che sulla mera conoscenza del mercato.
Ma quanti direttori vendite sanno fare condurre una simile ricerca? Quanti hanno il tempo e la pazienza di cercare persone in gamba, invece di limitarsi a reclutare un bravo venditore dalla concorrenza?
Un venditore in gamba, infatti, anche se non conosce il settore e i clienti, può rapidamente diventare operativo e produttivo con una adeguata formazione (altro fastidioso impegno per le direzioni vendita).
Un ultimo, frequente limite riguarda l’avvio dell’attività. Invece di dedicare tempo e risorse all’inserimento delle nuove figure ci si limita ad un affiancamento con … il migliore venditore.
Il problema è che non sempre (anzi quasi mai) il miglior venditore sa anche insegnare ad altri. Se ha dei “segreti del mestiere”, raramente li condividerà con altri, specie se nuovi arrivati! Quando va bene si limiterà a dire al nuovo arrivato: Vieni che ti faccio vedere come si fa, perché l’affiancamento è visto come una perdita di tempo.
Un altro elemento critico riguarda gli stimoli al venditore che si basano su incentivi e premi incentrati solo sul venduto a breve termine e poco sull’attività svolta (aspetto qualitativo).
Alle convention roboanti non seguono quasi mai piani, programmi e iniziative di formazione adeguati a “coltivare” e fare crescere la forza di vendita nel tempo.

6. CHE RITORNO HA DATO L’INVESTIMENTO FORMATIVO SULLA VENDITA?
Un’analisi critica dell’addestramento e formazione mostra le teorie e queste attività come non vengono abbinate a obiettivi e piani di azione da applicare e supervisionare.
Ed è proprio da questi spunti è nato e si è sviluppato l’innovativo metodo del coaching applicato alle vendite, dove l’allenatore – formatore aiuta il venditore a trovare da solo le soluzioni migliori per migliorare la propria attività di vendita. Non tutte le persone sono pronte e aperte a nuovi e innovativi approcci formativi, perciò quello che conta è l’opportunità di decidere qual è, oggi in termini di progetto di formazione per un’azienda il proprio “abito su misura”.

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