Parole scritte più di 500 anni fa e frutto quasi certamente di esperienze personali.
Probabilmente la pensano allo stesso modo molti imprenditori fondatori di aziende rimaste negli anni famigliari, grazie alla cooptazione di figli o parenti. Però a un certo punto dall’associazione bisogna passare per forza alla successione, dando priorità al bene dell’impresa con un occhio di riguardo agli equilibri famigliari, naturalmente delicati.
Il passaggio generazionale è un tema centrale e molto sentito per le Pmi e a volte le grandi imprese, soprattutto nei comparti manifatturieri.
L’Italia viene sempre dipinta come un Paese restio a voltare pagina, ma non pensiamo sia totalmente questa la situazione. Nel caso del passaggio generazionale, lo vediamo sia da chi lo ha già avviato, in autonomia e con un buon grado di successo, sia da chi lo ha in programma, che spesso chiede allo Studio Mario Silvano supporto e consulenza.
Tra i casi di maggior successo del panorama italiano ci sono tre grandi aziende famigliari: Giorgio Armani, la cui guida è ancora saldamente nelle mani del fondatore, Ermenegildo Zegna, dove si è già alla terza generazione, e Stefano Ricci, impresa fiorentina in cui il ruolo dei figli del fondatore è molto cresciuto dal 2015.
Condividiamo il pensiero di Alberto Falck, quando diceva che le nuove generazioni devono “gestire e rifondare” ciò che hanno fatto i loro genitori o nonni.
Ma è anche vero che oggi il 20% delle aziende famigliari è gestito da una persona con più di 60 anni e che la percentuale è destinata ad aumentare.
Certamente, variabile di successo per un passaggio generazionale è che ci sia una forte identità famigliare, legata al brand, che venga vissuto come un’estensione della propria storia personale.
Crediamo che oggi le aziende debbano essere capaci di raccontare le propria storia e quindi di saper “fare” storytelling. Questa sarà una delle grandi proposte firmate Studio Mario Silvano nel 2017.
Se manca un’identità, non necessariamente però il destino dell’azienda è segnato, ci sono famiglie che decidono di vendere non per incomprensioni interne insanabili, ma perché non sentono più un legame affettivo con il business e magari decidono di investire in altri campi.
Prioritaria resta la formazione sul “saper fare narrazione” della propria azienda, per vedere di più e meglio.
Ecco perché a breve organizzeremo sessioni ad hoc per aiutare l’imprenditoria a facilitare la successione del management, insegnando a passare da uno storytelling efficace ad uno storyselling vincente.
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